席位模式已死，結果是終極目標。

作者｜田思奇

編輯｜栗子

如果AI成為你的新員工，你愿意按他的產出發工資，還是只買他的工位？

這個看似荒誕的問題，正成為全球企業軟件界緊迫的現實抉擇。2025年末，面對中國軟件上市企業過去四年累計虧損485億元的行業寒冬，以及全球SaaS市場增收不增利的普遍困境，尋找一種能直接兌現商業價值的新模式，成為行業生存的關鍵。

在這一背景下，AI服務商百融云創提出的“結果即服務”（RaaS）戰略及Results Cloud平臺，獲得Yahoo Finance等全球主流財經媒體轉載，在海外社交媒體上引發了關于商業模式的熱烈探討。

科技博主Teng Yan的一條推文成為討論的焦點：“The Seat is dead. The Outcome is everything.”（席位模式已死，結果就是一切。）該內容獲得超40萬閱讀量和3300個點贊，可點擊文末左下角“閱讀原文”跳轉。

他指出了百融模式的顛覆性：“企業不再購買軟件席位（Seats），而是直接雇傭AI員工（Agents）。每個Agent都自帶職位描述、KPI和收入目標。如果業績下滑，賬單自動減少；如果Agent能力提升，它將創造更多價值。”

隨著百融RaaS在海外被形象地比喻為“機器的HR系統”（HR system for machines），商業風險也發生了劇烈的轉移。傳統SaaS是客戶預付費，客戶擔風險；智能體時代：客戶為結果付費，雙方共擔風險。

來源：領英用戶Anil D’sa對百融RaaS模式的解讀

當工具進化為員工，當軟件演進為服務，關于企業服務本質的靈魂拷問，正在全球業界發酵。

1.全球回響：RaaS是SaaS的掘墓者嗎

如果在X（前Twitter）上搜索百融的RaaS戰略，會發現討論的關鍵詞已經從“工具（Tool）”徹底轉向了“利潤（Margin）”與“控制（Control）”。

其中Teng Yan關于“席位之死”的論斷最為響亮。而更多行業觀察者也開始從管理學、財務和系統論的視角，深度剖析這場變革對SaaS行業的沖擊。

“機器的HR系統”這一類比得以迅速傳播，是因為它捕捉到當前企業部署AI時的核心矛盾：技術能力與商業價值之間，始終隔著一層難以量化的模糊地帶。

將AI重新定義為員工，而非工具，實質上是借用了企業管理中已有的制度框架——崗位說明書（JD）、KPI、績效薪酬——來為AI的價值交付建立可衡量、可問責的標尺。一位轉發者笑稱：“HR系統最終取代了HR部門，說實話還挺有詩意。”

來源：X

調侃之余，如果AI承擔了真實的工作職責，任何公司現有的招聘、考核、激勵乃至解雇機制，是否都需要重構？

這些疑問源于對傳統SaaS模式長期隱性缺陷的反思。在既有范式下，客戶預付費用購買席位，但能否從中獲得實際收益，完全取決于自身使用能力。供應商的責任止于功能交付，風險則由客戶全盤承擔。而RaaS通過“按結果付費”（pay for outcomes）機制，將商業風險從買方大規模轉移至供需雙方，供應商的收入直接與其交付成效掛鉤。

這種模式的轉變，讓投資者有些不安。葡萄牙博主Zuri一針見血：“SaaS margin pressure just got real.”（SaaS的利潤壓力變得真實了。）

然而，并非所有聲音都沉浸于RaaS模式的潛在紅利。隨著討論深入，治理與責任歸屬問題浮出水面。

分析師Campbell Robertson在題為《RaaS: Disruption Potential, Risks, and Governance Gaps》的分析中指出：“RaaS的治理影響被嚴重低估。”他強調，企業級部署所需的責任框架、歸因方法和治理基礎設施，仍然遠遠落后于技術本身的發展。

「甲子光年」也認為，目前的法律基于人類行為者，當決策與執行主體變為AI時，傳統的責任歸屬邏輯可能失效。若AI員工在金融合規、客戶服務或醫療建議等場景中造成損失，責任應由部署方（企業）承擔，還是由構建方（如百融）承擔？

百融對此已提出共擔風險原則，但在實際合同中，如何界定風險分攤比例、設定責任上限、建立歸責機制，仍是懸而未決的操作難題。

正如X平臺上一位從業者所言：“按結果付費是個有趣的轉變，但我認為責任一方的處理過于輕描淡寫。如果供應商的錯誤損害了你的業務，法律和財務后果不會因此消失。如果表現很差，AI agent就不收費，但這也不解決他們帶來的麻煩。你可能要為此損失數百萬美元。”

來源：X

RaaS模式若要規模化落地，不能僅依賴技術能力或商業模式創新，更需構建一套遠比傳統SaaS復雜的風控與治理基礎設施。當然，這些質疑，也能印證RaaS并非空洞的概念炒作。只有真正觸及產業契約底層的變革，才會引發關于責任、合規與制度適配的嚴肅辯論。

正如Robertson所總結：在RaaS時代，競爭優勢未必屬于最先發布產品的公司，而屬于那些能率先建立清晰責任歸屬框架并敢于在合同中對結果兜底的強者。

這場商業實驗更大的價值，在于它迫使整個行業直面一個遲來的命題——當AI開始像員工一樣工作，誰來為它的錯誤買單？

2.AI成人禮：為何必須對結果負責

為什么行業對按結果付費的反應如此劇烈？因為這觸動了軟件行業長達二十年的潛規則。

張韶峰在演講中直言，無論是早期的項目交付、工具售賣，還是看似先進的SaaS訂閱，本質上都在重復“賣鏟子”的邏輯——賣出工具即止，至于客戶能否挖到金子，與供應商無關。這種模式的邊際效應已遞減至零，直接導致了行業的集體虧損。

這種錯配在AI時代被急劇放大。大模型能力突飛猛進，智能體已能處理復雜文檔、主導銷售對話、自動完成招聘流程。但若仍套用舊有商業模式，即客戶付費購買一個AI功能模塊，然后自行集成、調優、驗證效果，成功率極低。技術潛力被組織慣性與契約結構鎖死，就如同把法拉利引擎裝進一輛馬車。

在這種背景下，百融的RaaS戰略延續了其過往的商業邏輯。早在2014年，當同行還在銷售風控模型時，百融便嘗試按“成功攔截風險事件的次數”收費（MaaS）。計價方式的微調，首次實現了自身收入與客戶業務結果掛鉤。2017年，百融進一步推出按成交額分成的營銷AI（BaaS），把價值錨點從功能可用轉向交易達成。

到2023年Agentic AI興起時，百融的選擇已水到渠成：既然AI能端到端完成任務，為何不直接對結果負責？于是RaaS正式成型。

為了解釋這種范式轉移，可以用一個更通俗的比喻：

• 傳統SaaS是“賣車”模式： 客戶購買車輛（軟件席位），無論是否駕駛、駕駛技術如何、是否發生事故（業務失敗），客戶都要承擔購車款、保養費和全部風險。

• 百融RaaS是“打車”模式： 客戶不再買車，而是購買“到達目的地”的服務。供應商（百融）提供車輛、司機（AI員工）、規劃路線并承擔駕駛風險。只有當乘客安全抵達（交付結果），訂單才算完成。

可以說，RaaS不是技術驅動的產物，而是商業模式倒逼下的生存策略。張韶峰強調，AI必須走出Copilot（副駕駛）的舒適區，向Autopilot（自動駕駛）乃至Agent Governor（統籌治理）進化。只有從“幫忙點點按鈕”進化到“對業務結果負責”，AI才能真正兌現其萬億級的商業價值。

換句話說，當AI的能力已經足夠強大，繼續將它局限在工具的角色中，同樣是對技術潛力的巨大浪費。AI的角色必須升級為承擔明確職責的勞動力。相應的操作框架也隨之演化：

1.職責定義：將崗位轉化為可獨立執行、結果可度量的原子任務，交由AI（或稱“硅基員工”）負責。

2.執行標準：要求AI完成從分析、決策到執行的端到端閉環（AIGS），而非僅提供中間內容（AIGC）。

3.計價基礎：費用直接與實際達成的服務水準和業務成效掛鉤，而非算力或使用許可。

從此，AI不再是需要人類時刻照看的孩童，而是可以獨立上崗、背負KPI、甚至在某些領域超越人類的合格勞動力。

甲乙方的關系也徹底重構，從零和博弈的買賣雙方，變為共享增量、共擔風險的“結果合伙人”。客戶越成功，百融才越成功。這種風險共擔、收益共享的機制，為解決軟件行業長期存在的價值交付錯配問題提供了新思路。

問題的關鍵已經不在于AI能否成為員工，而在于是否已經準備好建立一個能讓硅基與碳基員工協同共治的新體系。百融的RaaS實驗，最終會形成怎樣的浪潮，尚且無人知曉。

唯一可以確定的是，從AI承諾結果的那一刻起，企業服務的舊時代，正式落幕。

3.解剖Results Cloud：制造“結果”的工廠

承諾不等于兌現。如果一家公司宣稱愿為業務結果兜底，行業一定好奇：“你憑什么能做到？” 畢竟，在軟件行業，過度承諾早已司空見慣。

RaaS戰略的落地，本質上是一場將非標準化的智能能力轉化為標準化工業品的工程革命。

來源：領英用戶Max Daibov對百融RaaS模式的解讀

百融云創副總裁、首席產品與市場官王偉民在闡述技術路徑時指出，互聯網時代帶來了萬物互聯與大數據，移動互聯網時代帶來了海量流量與彈性伸縮，而到了智能體元年，產業需要全新的計算范式與應用范式。Results Cloud正是為了支撐這一需求而構建的技術底座。

這套系統被設計為三層架構：底層是異構算力引擎，負責熨平硬件差異；中層是智能體操作系統，負責AI員工的標準化生產；頂層是智能體商店，作為開放的勞動力市場。三者共同構成了一座“結果制造工廠”。

這三層架構共同構成了一個AI員工的孵化與管理工廠，將非標的算法模型轉化為標準的生產力要素。為了讓這套高風險模式在商業上跑通，必須構建一套防御體系來直面RaaS模式的死穴：

• 解決信任黑箱：建立全鏈路的可觀測可計量能力，讓每一筆算力投入與業務產出都有據可查，這是RaaS結算的財務基石。

• 解決成本失控：通過一鍵發布與在線自迭代功能，將復雜的調試自動化，防止陷入無盡的售后泥潭。

• 解決利益分配：內置計價與分成機制，讓復雜的商業條款具備可執行的技術載體。

• 解決敏捷響應：將AI員工的生命周期從兩個月極速縮短至兩周，確保技術能跟上業務變奏。

要實現規模化交付，通常依賴于針對性的底層突破。為了解決通用模型“聽不懂人話”導致的低轉化，百融自研主動大模型，將真實ROI提升至通用模型的兩倍；端到端語音模型則通過摒棄傳統架構，將響應速度提升四倍，解決了交互延遲痛點；視覺文檔模型更激活了沉睡的非結構化文檔資產。

此外，百融創新性地采用了訓練上云，推理歸己的融合架構。利用公有云的彈性進行模型訓練，通過自建集群與Vortex引擎承載核心推理業務，在保障效率的同時，將時延與成本牢牢掌握在自己手中。

這套“重資產”邏輯的有效性，在部分標準化場景中得到了驗證。例如AI銷服專員抹平了銷售團隊的高離職率痛點，將年化離職率從70%降至0，咨詢轉化率暴漲217%；AI招聘專員將招聘周期從28天砍至2天，讓HR從簡歷海中解脫；AI知識專員將深度報告的交付效率提升80%，成為專業人士的得力助手。

這些案例表明，在營銷、客服、招聘等流程清晰的“先頭陣地”，通過標準化的技術封裝，AI員工可在部分環境中穩定交付可衡量的結果。

但RaaS模式要想走向深水區，單靠一家之力遠遠不夠。百融已宣布聯合華為、阿里夯實算力底座，與高校共建智能體治理標準，并發起產業基金孵化垂直場景應用，繼續向深水區探索。

敢為結果兜底，不是口號，是用系統工程把不確定性，變成確定性。

4.SaaS黃昏，RaaS破曉：一場有關責任的冒險

這種從功能交付到結果兌現的轉向，正在引發企業軟件底層邏輯的連鎖反應。SaaS行業的危機，或許并非來自對手，而是源于自身邏輯的瓦解。

科技博主Martin Alderson用下面的圖片指出：AI編碼Agent正將軟件構建成本壓低90%。這改變的不僅是賬面數字，更是企業的認知。如果業務部門已經可以用自然語言快速生成專屬的工具，誰還愿意為一套標準化、功能冗余、年年漲價的SaaS系統買單？

這動搖了SaaS賴以生存的根基：“用一套產品服務千家企業”的規模經濟模型，正在被“千企千面、按需生成”的新范式侵蝕。

這一趨勢在數據層面已現端倪。傳統的SaaS估值模型嚴重依賴高NRR（凈收入留存率）和席位擴張，而AI Agent的崛起直接擊穿了這一底座。簡單的CRUD（增刪改查）工具類軟件，將最先被AI Agent掃進歷史的垃圾堆。市場正在從購買軟件轉向生成能力，這不僅僅是成本的優化，更是控制權的回歸。

在全球范圍內，關于未來組織形態的共識正在迅速達成。麥肯錫在2025年11月發布報告《智能體、機器人與我們：人工智能時代的技能伙伴關系》指出：未來的工作將是人、智能體和機器人之間的合作。并且人工智能的整合并非簡單的技術部署，而需要重新構想工作本身——重新設計流程、角色、技能、文化和衡量標準，從而使人、智能體和機器人能夠共同創造更大的價值。

在中國，百融云創基于8000家機構客戶的真實服務經驗，為這一宏大的理論框架提供了驗證。那些規則密集、交互高頻、結果可度量的工作，天然屬于AI。每一位硅基員工的成功上崗，都是對這一趨勢的有力驗證。

在這個不可逆轉的大趨勢下，百融云創的RaaS戰略與Results Cloud平臺，率先完成了從概念到落地的過程。當然，這條路遠未走完。當前的應用成功仍集中在營銷、客服、招聘等流程標準化領域。更復雜的戰略判斷、組織協同、創新孵化，幾乎仍是一片無人區。

承認局限，就是走向成熟的開始。百融的探索與實踐，正在于此：它點亮了交付AI員工的未來，同時也揭示了其背后的挑戰。這條路由理想驅動，卻需要最務實的技術、法律和商業創新去鋪就。

當AI的能力終于觸達責任的邊界，這場關于結果的冒險，才剛剛啟程。

（文章封面圖由AI生成，文中未注明圖片來自百融云創）